이익 극대화

마지막 업데이트: 2022년 6월 10일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기
모기장가격비교 가격과 품질을 비교한 실속있는 상품들입니다 구매에 도움 되었으면 좋겠어요 후기와 사용자 평점을 꼭 확인하세요

성공최면심리 행복한 마음치유

우리의 마음은 참으로 신비롭습니다. 적극적이고 긍정적인 말을 들으면 우리는 갑자기 활기가 차오르고, 부정적인 말을 듣고 두려움이 생기면 갑자기 풀이 죽고 위축되어 버립니다. 좋을 때나, 그렇지 않을 때라도 긍정적인 말과 열정적 동기부여가 무엇보다도 중요한 이유가 여기에 있습니다.

이윤극대화 - 기업의 존재 목적

이윤극대화 - 기업의 존재 목적

‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 이익 극대화 인류사회에 공헌한다.’, ‘인간의 행복과 지속가능한 사회를 이룩하는데 기여합니다.’, ‘다양한 사회활동을 통해 건강하고 아름다운 사회를 만들어 갑니다. 우리나라 최고 기업들이 표방한 기업 이념들이다. 이들 기업이 이러한 기업이념을 성취하기 위해서는 이익의 창출이 선행되어야 한다. 이윤을 창출하지 못하면 기업이 표방한 기업이념의 실현은 고사하고 시장에서 퇴출된다. 결국 기업은 돈을 벌어야 하는 조직이다. 따라서 기업이 추구해야할 가장 본질적이고 궁극적인 목표는 이윤의 창출이고 이윤을 극대화(profit maximization)하는 것이라고 가정할 수 있다.

상품의 생산에는 원자재, 노동력, 설비투자 등의 생산요소 투입이 필요하다. 투입되는 노동력에 대해서는 임금을 지불해야 하고, 설비투자에 시용된 자본에 대해서는 이자를 지불해야 하고, 원자재에 대해서는 원자재비용을 지불해야 한다. 이와 같이 투입된 생산요소에 지불한 금액이 생산 비용이다. 이러한 생산비용은 명시적 비용으로 회계학에서의 생산비용이다. 경제학에서의 생산비용은 회계학에서의 생산비용 개념과 다르다. 회계적 비용에 기업 활동의 기회비용이라는 묵시적인 비용을 포함시킨 것이 경제학에서의 비용이다. 즉 기업이 다른 생산 활동을 했을 경우에 얻을 수 있는 수익(기회비용)을 비용에 추가한 것이 경제학에서의 생산비용 개념이다. 따라서 경제학에서의 이윤 개념은 일반적으로 알려진 회계학에서의 이윤개념과는 다르다. 즉 경제학에서의 이윤은 회계학에서의 이윤에 다른 생산 활동에서 얻을 수 있었던 이윤(기회비용)을 공제해야 한다.

기업이 생산량을 한 단위 증가시키면 추가적인 생산비용이 발생한다. 생산량 1단위 변화에 대응해서 발생하는 추가적인 비용은 한계비용(marginal cost)이다. 생산의 초기 단계에서는 한계비용은 감소하나 일정 수준의 생산량을 초과하면 생산량이 증가할수록 한계비용도 증가한다. 수확체감의 법칙 때문이다.

기업은 추가 생산한 이익 극대화 상품을 판매하여 추가적인 수입을 얻는다. 상품 1단위 판매로 발생하는 추가적인 수입이 한계수입(marginal revenue)이다. 만약 기업이 생산한 상품이 거래되는 시장에서 결정된 가격을 받아들여야( 완전경쟁시장 )하는 경우에는 한계수입은 시장가격으로 일정하다. 반면에 불완전 경쟁시장에서는 한계수입은 초기에는 증가하나 판매량이 일정수준을 초과하면 한계수입은 점차 감소한다.

기업이 상품을 한 단위 씩 추가적으로 생산하면 생산비용도 추가적으로 발생하고, 판매수입도 추가적으로 변화한다. 한계수입이 한계비용보다 크다면 이윤도 추가적으로 증가한다. 이러한 추가적인 이윤(한계이윤)의 누적된 합이 바로 총이윤이다. 추가적인 이윤이 발생하는 한 총이윤은 계속 증가한다. 만약 추가적인 생산으로 얻는 추가적인 수입이 추가적인 비용보다 크다(한계수입>한계비용)면 총이윤은 증가한다. 반대로 추가적인 생산으로 얻는 추가적인 수입이 추가적인 비용보다 작다(한계수입<한계비용)면 이 기업은 오히려 손실을 겪게 된다. 이러한 경우에는 기업은 생산을 해야 할 아무런 이유도 없다. 따라서 기업에게 극대 이윤을 보장해주는 생산량(최적 생산량)은 한계수입과 한계비용이 일치하는 생산량이 된다. 즉 기업의 이윤극대화 조건은 한계비용=한계수입이다.

한계비용 = 한계수입 : 추가적인 이윤 없음 → 총이윤 극대화

한계비용 > 한계수입 : 추가적인 손실 발생 → 총이윤 감소

기업이 상품을 한 단위 씩 추가적으로 생산할 때 추가적인 이윤이 발생하는 한 총이윤은 계속 증가한다.

현실에서 기업은 과연 이윤극대화를 추구하는가?

이론적으로 이윤극대화 조건은 단순하고 완벽하다. 그러나 현실에서 기업이 이윤극대화 조건에 맞추어 생산량을 결정할지에 대해서는 많은 의문이 제기되어 왔다. 우선 기업이 과연 최적 생산량을 결정하는 한계수입과 한계비용을 추산하고 있는지도 의문이다. 실제로 1960년대 말에 미국의 최고경영자에게 한계원칙에 따라 기업이 생산량 결정을 하는지 설문을 한 결과 다수의 최고 경영자가 한계비용과 한계수입에 관한 정보를 갖고 있지 않고, 그 중의 일부는 아예 한계 개념 자체를 생소하게 여기는 것으로 나타났다.

이에 따라 이윤극대화를 대체하는 몇 가지 가설이 제기되었다. 그 가운데 하나는 이윤가산가격(mark-up pricing)가설이다. 이 가설은 기업은 이윤을 추구하기는 하지만 이윤을 추구하는 방법이 앞에서 설명한 이윤극대화 방법과는 다르다고 보고 있다. 일반적으로 기업은 한계비용에 관한 정보는 없더라도 평균비용에 대한 정보는 쉽게 파악할 수 있다. 기업은 과거 생산량을 참고하여 산출량을 사전에 결정한다. 이 때 기업은 생산된 상품 1개당 평균비용을 파악할 수 있고 평균비용에 일정한 비율의 이윤을 가산하여 상품의 판매 가격을 결정한다. 예를 들어 기업이 50%의 이윤을 가산한다면 상품 가격은 평균비용의 1.5배가 된다.

예를 들어 기업이 평균비용에 50% 이윤을 가산하면 상품 가격은 평균비용의 1.5배가 된다.

이윤극대화 가설과 이윤가산가격 가설의 차이는 수요를 염두에 두느냐 아니냐에 있다. 이윤극대화 가설은 한계수입을 고려해야 하므로 수요를 염두에 두어야 이익 극대화 하는 반면에 이윤가산가격 가설은 생산비용에 일정한 비율의 이윤을 가산하므로 수요를 고려할 필요가 없다. 실제 현실에서 관찰된 바에 의하면 기업이 이윤의 폭을 정할 때 수요측면을 고려하고 있는 것으로 관찰되고 있다. 예를 들어 야구장에서 파는 햄버거 가격은 햄버거를 사먹을 수 있는 선택의 폭이 넓은 일반 거리에서 파는 햄버거 가격보다 높다. 또한 기업은 경기가 좋을 때에는 이윤의 폭을 높이지만 경기가 나빠지면 이윤의 폭을 줄인다. 즉 수요가 비탄력적이면 이윤의 폭이 높아지고 탄력적이면 이윤의 폭을 줄인다. 이러한 기업의 행태는 이윤극대화 가설에 가깝다.

이윤극대화의 두 번째 대체 가설은 만족수준이윤 가설이다. 노벨경제학상을 수상한 사이먼 (H. Simon)교수는 기업은 이윤을 극대화하기 보다는 적절한 수준의 이윤을 획득하는 것으로 만족한다고 주장했다. 그는 경제학에서 가정하는 완전한 합리성(이윤극대화)은 현실에서는 존재하기가 어렵고 어느 정도의 합리성(만족할만한 수준의 이윤)이 오히려 현실에서 타당하다고 보았다. 어느 정도의 합리성은 경제학적 개념이라기보다는 심리학적인 개념이다. 이러한 시각에서 보면 사이먼교수는 이미 1970년대 말에 만족이라는 심리학적 개념을 생산이론에 도입한 선구자이다. 그러나 만족수준이윤 가설은 아직은 이론적 발전이 뒤따르지 못하고 있는 실정이다.

이윤극대화의 또 다른 대체이론은 수입극대화 가설 (revenue maximizing hypothesis)이다. 보몰(William J. Baumol) 교수는 기업의 최고 경영자(특히 전문 경영자)들은 이윤극대화 보다 판매수입 극대화를 추구하는 경향이 있다고 지적했다. 현실에서 최고액의 연봉을 받는 경영자는 이윤을 극대화한 기업이 아니라 기업 규모가 가장 큰(매출액이 가장 큰) 기업의 경영자이다. 또한 기업 컨설팅회사들은 미래의 불확실성으로 인한 시장 경쟁에 대비하기 위해 기업들은 시장지배력을 극대화시킬 필요성을 역설하고 있다. 시장에서 매출액을 극대화하면 시장 점유율이 높아져 시장에서의 가격 결정에 영향력을 미칠 수 있을 뿐만 아니라 이윤도 보장받을 수 있게 된다. 수입극대화 가설은 이윤극대화 가설만큼 이론이 단순하고 현실성도 높다. 아마도 기존의 대체가설 가운데 이윤극대화 가설을 대체할 수 있는 가장 설득력 있는 설명으로 간주될 수도 있다.

일반적으로 책의 저자는 판매된 책의 부수에 따라 인세가 지급된다. 우리나라의 경우 대학의 교재는 초판 1쇄로 1,000부를 발행하지만 저자에게는 판매된 책의 부수의 일정 비율(보통 10%)만을 인세로 지급된다. 따라서 저자의 입장에서는 가능하면 많은 부수의 책이 팔리길 원한다. 이를 위해서 출판사가 적극적으로 판매를 늘리는 적극적인 방법(홍보 및 광고, 저자 서명회 등)을 추구하기를 원한다. 반면에 출판사의 입장에서는 판매 부수를 극대화하는 것 보다는 이윤을 극대화하기를 원한다. 따라서 출판사의 입장에서는 비용이 많이 발생하는 과도한 판촉행위는 그리 반가운 일은 아닐 것이다.

참고문헌 : W. Nicholson, [Intermediate Microeconomics], (SouthWesternEducationalPublishing, 2009); M. L. Katz and H. S. Rosen, [Microeconomics], (McGraw-Hill College, 2010)

판매수입 극대화 산출량은 이윤극대화 산출량과 일치하지 않는다. 이윤극대화 생산량은 한계수입이 한계비용과 일치하는 수량인데 비해서 매출액이 극대화되는 생산량은 한계수입이 0이 되는 생산량이다. 왜냐 하면 매출량이 추가적으로 증가하면서 발생하는 추가적인 수입(한계수입)이 존재하는 한 총수입은 증가하기 때문이다. 결국 한계수입이 0이되면 총수입은 극대화 된다.

글 김철환 / 아주대학교 경제학과 교수 성균관대학교 경제학과를 졸업하고 미국 캘리포니아 주립대(Santa Barbara)에서 경제학으로 석사와 박사학위를 받았다. 현재 아주대학교 경제학과 교수로 재직 중이며 주요 저서로는 [즐거운 경제학], [환율이론과 국제수지] 등이 있다. 최근에 발표한 논문으로는 "Does Korea have Twin Deficits?" Applied Economics Letters, 2006; "Do Capital inflows Cause Current Account Deficts?" Applied Economics Letters, 2010 등이 있다.

DBR 349호 표지

2005 년 향년 96세로 타계한 피터 드러커 교수가 경영학 100년 역사에 차지하는 비중은 절대적이다. 그가 학계뿐만 아니라 산업계에도 큰 영향을 미친 이유는 그의 생애가 공교롭게도 현대 기업의 성장과 맞물렸고, 자신의 연구와 실제 체험을 왕성한 저술 활동을 통해 세상에 널리 알렸기 때문이다. 드러커 교수는 경영학자로 분류되지만 그가 보여준 사회, 역사, 문화에 대한 해박한 지식 덕분에 그의 책은 언제나 독자들의 관심을 끌었다. 그의 왕성한 연구와 저술 활동은 현대 경영학의 초석이 됐고, 경영학을 대중에게 널리 알리는 데도 결정적인 역할을 했다.

그의 수많은 저서 중에서도 1954년에 출간된 <경영의 실제(The Practice of Management)>는 최초의 경영학 교과서라고 할 수 있을 만큼 기업과 경영에 대한 방대한 지식을 담고 있다. 특히 이 책에는 시어스 백화점, 포드 자동차, IBM 등 당시 최고 기업들을 직접 체험하고 관찰한 사례를 포함해 기업 경영, 경영자 관리, 조직 구조, 근로자 관리 등에 관한 드러커 교수의 탁월한 혜안과 통찰력이 담겨 있다.

우선 드러커 교수가 기업 경영자들에게 던진 화두는 기업의 목적에 관한 것이다. 일반적으로 기업의 가장 중요한 목적은 이익 극대화로 알려져 있다. 하지만 드러커는 이 대답은 틀렸을 뿐만 아니라 기업이라는 조직을 설명하는 데 적합하지도 않다고 주장했다. 물론 이익은 기업 경영에서 매우 중요한 문제다. 하지만 이익은 기업 경영에 있어 목적이 아니라 제약 조건일 뿐이다. 또한 이익은 기업 활동과 의사결정의 근거가 아니라 기업 활동과 의사결정의 타당성을 판정하는 기준이다.

그렇다면 기업의 존재 목적은 무엇인가? 드러커는 기업의 목적이 기업 외부에 있다고 주장한다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다는 논리다. 그의 주장에 따르면 기업 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나, 시장을 창조하는 것이다. 즉 새로운 가치를 가진 제품이나 서비스를 내놓음으로써 새로운 시장을 만들어내는 데 기업의 목적이 있다. 고객은 기업이 창조한 새로운 제품과 서비스를 구입해서 자신의 욕구를 충족시킨다. 따라서 기업의 존재 이유는 바로 고객 만족에 있다. 이익은 이러한 목적을 달성하는 과정에서 발생하는 부산물일 뿐이다.

결국 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 경영학자도, 기업의 오너도 아닌 바로 고객이다. 기업이 창조한 제품과 서비스에 대해 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업을 존재하게 만든다. 당연한 말 같지만 드러커에게 고객은 기업의 본질과 직결하는 핵심 개념이다. “고객 없이는 사업도 없다(No business without a customer)”라는 드러커의 명제는 이런 그의 기업관을 잘 집약하고 있다. 이와 함께 그는 경영자들에게 사업에 관한 본질적인 질문들을 던지고 있다.

어떤 기업의 사업이 무엇인지 아는 일은 얼핏 쉬워 보인다. 철강 회사는 철강을 만들고, 철도 회사는 화물과 승객을 수송하고, 손해 보험 회사는 화재 위험에 대한 보증을 해주고, 은행은 돈을 대출해주는 것이 각자의 사업으로 간주된다. 하지만 실제로는 그렇게 간단하지 않다. 기업의 목적과 사명의 출발점을 고객에서 찾았듯이, 드러커는 사업의 정의 또한 고객에서 찾아야 한다고 역설했다. 사업의 내용은 고객이 그 회사의 제품 또는 서비스를 구입함으로써 충족시키려는 욕구가 무엇인지에 의해서만 정의될 수 있다. 따라서 “우리의 고객은 누구인가?”라는 질문은 사업을 정의하는 과정에서 필수적으로 제기해야 할 질문이다.

사업의 정의를 내리기 위한 또 다른 핵심 질문은 “우리의 고객은 무엇을 구입하는가?”이다. 이에 대한 올바른 해답이 위기에 처한 사업을 살리기도 한다. 드러커는 1930년대 미국 제너럴모터스(GM)의 캐딜락 사업부를 예로 들었다. 당시 캐딜락 신형 모델을 7000달러라는 고가를 지불하고 산 고객들은 과연 무엇을 구입한 것인가? 운송 수단인가, 아니면 높은 사회적 품위인가? 당시 캐딜락 사업부의 책임자는 이러한 질문에 대한 회사의 시각을 명확하게 정리했다. “캐딜락은 다이아몬드나 밍크코트와 경쟁한다. 캐딜락의 고객은 운송 수단이 아니라 사회적 지위를 구입한 것이다.” 이 대답이 대공항의 여파로 파산 위기에 놓였던 캐딜락 사업부를 부활시켰다. 덕분에 GM은 위기를 극복했고 캐딜락은 중요한 사업부로서 위상을 차지했다.

드러커는 “우리의 사업은 무엇인가?”라는 질문을 진지하게 던져야 할 가장 중요한 시기는 오히려 회사가 성공적으로 운영되고 있을 때라고 강조한다. 아무리 성공적인 기업이라도 오래가지 못한다는 것이 그의 주장이다. 급변하는 환경 변화 속에서 사업의 정의는 급속도로 진부해지기 때문이다. 특정 사업에 대한 정의가 50년은 고사하고 30년 정도라도 그대로 유지되는 경우는 거의 없다. 드러커는 대략 10년 정도 그 대답이 유효할 것이라고 언급했다.

따라서 경영자는 “우리의 사업은 무엇인가?”라는 질문과 함께 “앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가? 우리 사업의 성격과 사명 그리고 목적에 큰 영향을 미칠 것으로 확실시되는 환경 변화에는 어떤 것들이 있는가? 우리의 사업은 무엇이 되어야만 하는가?”라는 질문에 대해 진지하게 고민해야만 한다.

“경영자는 기업의 특유한 기관(organ)이다. 기업은 오직 경영자가 행동할 때에만 의사결정을 할 수 있고, 활동도 할 수 있다. 경영자가 없는 기업 그 자체는 목적을 달성하는 실체가 아니다. 기업이 법률적 구조에 관계없이 사회적 기관으로서 존재하고, 또 기능을 수행할 수 있기 위해서는 반드시 경영자가 있어야 한다.”

경영자가 기업을 경영한다는 것은 단순히 직관적으로 일을 처리하는 것도 아니고, 타고난 자질을 필요로 하는 것도 아니다. 드러커는 정상적인 인간이라면 누구나 경영을 배울 수 있다고 주장했다. 요컨대 경영자는 경영 원칙에 대한 체계적인 고민을 통해 지식을 습득하고, 자신의 업무뿐만 아니라 회사 내 모든 계층에서의 업무 성과를 체계적으로 분석함으로써 경영 활동을 수행할 수 있다. 따라서 특정 학위를 가진 사람만이 경영자가 될 수 있다거나, 의사나 변호사처럼 전문 면허가 필요한 건 아니다. 다만 경영자를 판단하는 궁극적인 검증 기준은 사업 성과여야 한다. 경영자는 얼마나 많은 경영 지식을 갖고 있느냐가 아니라, 그가 달성한 사업 성과에 근거해 평가받아야 한다.

드러커는 경영 관리에서 목표의 중요성을 유난히 강조했다. 어떤 기업이든 성과를 올리기 위해서는 기업의 각 구성원들이 서로 다른 분야에서 일하면서도 공동의 목표를 달성하기 위해 공헌해야만 한다. 그들의 노력은 같은 방향으로 모아져야 하고, 그들의 공헌은 공동의 목표를 달성하는 데 도움을 줘야 한다. 구성원들 사이에 견해 차이나 마찰이 없어야 하고 불필요한 일의 중복 수행도 일어나서는 안 된다. 그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표와 부합해야 한다.

특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점이 맞춰져야 한다. 당연히 각 사업 부문의 경영자에게 부과되는 목표는 기업이 달성해야 할 전체 목표로부터 도출돼야 한다. 그들의 성과도 기업 전체의 목표 달성에 공헌한 정도에 따라 평가받아야 한다. 경영자란 자신이 맡은 사업 부문이 보다 높은 상위 부문의 목표 달성에 기여하고 궁극적으로는 기업 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 책임을 지는 사람들이다.

18 세기부터 시작된 산업혁명 이후 ‘자본’과 ‘노동’으로 대립됐던 전통적인 관점을 ‘경영’과 ‘노동’이라는 새로운 관점으로 대체시키는 데 결정적인 역할을 한 사람이 바로 드러커 교수다. 경영학의 진정한 현자(賢者)라 할 수 있다.

편집자 주 경영학이 본격적으로 학문으로 인정받기 시작한 지 100년이 넘었습니다. 눈부시게 발전한 경영학은 현실에 적용할 수 있는 실용적 학문이자 현대인의 필수 교양으로 자리 잡았습니다. 경영학 100년 역사에 길이 남을 고전과 거기에 담긴 저자의 통찰력은 무엇인지 가톨릭대 경영학부 이동현 교수가 ‘경영 고전 읽기’에서 전해드립니다.

영업 레버리지 효과를 아시나요? 플랫폼만 돈 벌면 역풍. 고객과 이익 나눠야

# IBK투자증권은 최근 보고서에서 상장사 ‘디어유’에 대해 외형 확대에 따른 영업 레버리지 효과가 발생할 것이라고 예상하며 올해 영업이익률은 39%에 달할 것으로 내다봤다. 보고서를 쓴 이환욱 애널리스트는 “입점된 아티스트 IP의 신규 팬덤 확장과 신규 아티스트의 추가 입점, 1인당 구독 아티스트 수의 지속적인 증가가 예상된다”고 분석했다.

# 엔비티의 100% 자회사인 엔씨티타마케팅은 최근 메타버스 부동산 플랫폼 ‘세컨서울’을 선보였다. 세컨서울은 실제 서울 지역을 수만 개의 타일로 나눈 뒤 NFT(대체불가능토큰) 형태로 소유하고 사고팔 수도 있다. 이상헌 하이투자증권 애널리스트는 “내년에는 B2B 부문 매출 상승으로 인한 영업 레버리지 효과 본격화로 수익성 개선이 가속화될 수 있을 뿐 아니라 메타버스 플랫폼으로서의 성장성 가시화 등으로 기업가치가 올라갈 것”이라고 분석했다.

두 증권사 보고서에 공통점이 있다면?

‘영업 레버리지 효과’를 거론했다는 점이다. 영업 레버리지 효과란 인건비나 상각비 이익 극대화 같은 고정비에 따라 매출액보다 영업이익 변동폭이 더 확대되는 현상을 뜻한다. 레버리지는 지렛대라는 뜻인데 이 용어에서 지렛대 역할을 하는 것은 결국 고정비로 볼 수 있다. 이 용어는 제조업에서 주로 써왔다. 예를 들어 현대차가 제네시스를 수천억원을 들여 개발했다고 치자. 손익분기점은 3만대. 그런데 시장에서 반응이 뜨거워지면서 연간 5만대 이상 주문이 들어온다면? 고정비는 그대로인데 판매량이 늘어나니 영업이익은 껑충 뛸 수밖에 없다.

‘네트워크 이펙트의 오류’를 겪지 않으려면 아마존의 플라이휠 전략 적용을 고민해야 한다. (AP)

‘네트워크 이펙트의 오류’를 겪지 않으려면 아마존의 플라이휠 전략 적용을 고민해야 한다. (AP)

▷최근 IT·플랫폼 기업에 적용

최근에는 이 용어를 IT·플랫폼 기업에서 자주 쓰기 시작했다.

플랫폼 스타트업은 초기에 사람들을 끌어모으고 거래액을 늘리기 위해 IT 기획, 개발자를 채용하고 마케팅비를 쏟아붓는다. 이런 상황에서 운영자금이 바닥을 보일 즈음에는 외부 투자를 유치한다. 그러면서 외형 성장을 꾀하다 흑자전환에 성공한다. 이후 이익 증가 속도가 가팔라지고 이익 규모도 커지는 사례가 많아지고 있다. 이 과정을 통틀어 ‘영업 레버리지 효과’라고 한다.

원티드랩이 대표적인 예다. 지난해까지만 해도 원티드랩의 매출액은 147억원, 영업손실만 52억원이었다. 그런데 올해 1분기 매출액 57억원, 영업이익 4억원으로 흑자전환했다. 이후 실적이 확연히 개선되는 모양새다. 2분기 매출 78억원, 영업이익 20억원, 3분기에는 매출액 90억원, 영업이익 25억원으로 분기 영업이익률이 28%가 됐다.

원티드랩 관계자는 “2015년 채용 플랫폼 ‘원티드(Wanted)’를 선보였다. 가입비를 따로 받지 않고 기업이 원티드가 추천한 구직자를 채용하면 연봉의 7%를 가져가는 단순한 구조다. 올해 10월 말 기준 한국을 비롯해 일본, 싱가포르, 홍콩, 대만 등 아시아 5개국의 1만 기업, 200만 회원을 220만회 이상 매칭에 성공했다. 회원 수가 쌓였고 데이터에 기반해 AI(인공지능)가 자동으로 인재를 추천하는 시스템이 본격 가동되면서 인건비 외에는 따로 고정비가 발생하지 않다 보니 영업 레버리지 효과가 가동됐다”고 설명했다.

신한금융투자는 최근 보고서에서 영업 레버리지 효과 덕분에 원티드랩의 내년 매출액은 올해보다 49% 증가한 496억원, 영업이익은 111% 증가한 129억원을 기록할 것으로 예상했다.

바비톡 사례도 마찬가지다. 바비톡은 국내 최초 미용의료 정보 플랫폼으로 2012년 첫선을 보였다. 지금은 앱 이용자 수 430만명, 월간 순 이용자 수(MAU) 25만명(10월 기준)이 즐겨 찾는 플랫폼으로 성장했다. 주요 수익 모델은 수수료다. 고객이 바비톡을 통해 병원을 골라 수술을 받으면 병원이 바비톡에 수수료를 지급한다. 눈길을 끄는 것은 영업이익률이다. 바비톡은 IT 플랫폼에서는 잘 볼 수 없는 39%대 영업이익률을 기록하고 있다.

신호택 바비톡 대표는 “전통적인 제조·서비스업은 매출이 발생하면 원가가 반드시 발생한다. 그래서 매출 규모가 커지더라도 매출총이익의 증가는 제한적이다. 반면 바비톡 같은 플랫폼은 매출에 대한 원가(변동비)가 없어서 매출 증가분 대부분이 이익 증가로 이어진다. 바비톡의 지난 5년간 연평균 매출 성장률은 26%인데 영업이익 성장률은 이의 2배인 51.2%에 달하는 것이 이를 방증한다”고 설명했다.

박동흠 인터밸류 대표(공인회계사)는 “IT·플랫폼 기업에서는 인건비나 각종 경비가 고정비 성격을 띤다. 판매량, 회원 수 증가로 추가 지출이 더 발생되지 않는다면 매출이 늘어날 경우 영업 레버리지 효과가 발생한다”고 설명했다.

▶회원 수 많은데 만년 적자, 왜?

▷회원 수·거래액 집착하다 현금흐름 흔들

모 플랫폼은 회원 수가 수천만 명에 달하고 거래액이 빠르게 증가하지만 여전히 적자를 면치 못하고 있다. ‘계획된 적자’라는 설명을 하기도 하지만 영업 레버리지 효과를 기대하기 요원하다는 지적도 많다. 또 다른 플랫폼 회사는 애초 무료 서비스로 회원을 모은 뒤 유료 전환을 하려 하자 고객이 이탈하면서 사업에 위기를 맞았다.

영업 레버지리 효과를 기대하고 회원 수, 거래량을 늘리다 실패하는 기업도 많다는 말이다. 이를 경영학계에서는 ‘네트워크 이펙트의 오류’로 설명한다.

이 용어를 이해하기 위해서는 우선 ‘네트워크 이펙트’라는 말부터 알아야 한다. 네트워크 이펙트는 미국 경제학자 하비 라이벤스타인(Harvey Leibenstein)이 소개한 개념. 어떤 상품에 대한 수요가 형성되면 이것이 다른 사람의 수요에 영향을 끼치는 것을 말한다. 카카오톡을 예로 들어보자. 모바일 시장이 형성되던 초기에 일찌감치 무료 모바일 메신저를 뿌린다. 점차 이익 극대화 사용자가 늘어난다. 안 쓰던 사람도 주변에 많은 사람이 쓰니까 어쩔 수 없이 따라 쓰게 된다. 여기까지가 ‘네트워크 이펙트’다. 추가로 카카오는 회원 수가 많아지니 이를 토대로 이모티콘 판매, 선물하기 등 부가 서비스를 갖다 붙인다. 자연스레 흑자전환하면서 이익 극대화 이익은 더욱 극대화된다. 이러면 ‘영업 레버리지 효과’로 이어진다. 네트워크 이펙트의 ‘좋은 예’다.

‘네트워크 이펙트의 오류’는 그 반대다. 회원 수, 거래액에 집착해서 비용을 더욱 쓰다 현금흐름의 한계에 부딪힌다거나, 공짜 서비스로 고객을 모았지만 원치 않는 방향으로 유료화를 추진하다 외면받는 사례가 여기에 해당한다.

윤정구 이화여대 경영학과 교수는 “플랫폼 사업을 제대로 하는 기업은 자신의 영업이익을 창출하는 서비스를 먼저 챙겨놓고 있는 경우가 많다. 기존 서비스는 이 서비스의 네트워크 유입을 위해 공짜로 제공해준다. 관건은 유료 서비스로 전환할 때다. 플랫폼 참여자 모두에게 이득이 되는 사업 모델이면 고객이 계속 붙어 있지만 플랫폼만 이득을 보는 유료 모델이라는 것을 고객이 알아차리면 바로 이탈한다. 애초 사업 모델을 짤 때 고객 불편 해소, 진정성 있는 수익 구조를 만들어야 한다”고 말했다.

아마존의 ‘플라이휠’ 전략이 그중 하나로 꼽힌다. 플라이휠은 엔진 등에 쓰이는 묵직한 회전판을 뜻한다. 처음에는 돌리려면 큰 힘이 필요하다. 하지만 한번 속도가 붙으면 관성으로 계속 돌아간다. 제프 베이조스 아마존 창업자는 창업 7년째인 2000년 이 전략을 언급했다. 당시 아마존은 14억달러 영업손실을 볼 때였다. 베이조스는 ‘가격을 낮춰 고객을 모은다. 좋은 경험을 한 고객은 다른 고객을 불러들인다. 트래픽이 늘어나자 더 많은 셀러가 입점한다. 매출이 커지자 고정 비용은 낮아지고 고객 경험은 배가 된다’고 주장했다. 그리고 실제 흑자전환을 이끌어내며 이를 증명해냈다.

오세조 연세대 경영학과 명예교수는 “플라이휠 이론에서 중요한 것은 빅데이터 기반으로 고객이 필요한 물품을 제안하고 빠른 배송 등으로 만족도를 높였다는 점이다. 이런 비용을 초기에 아끼지 않았기에 영업 레버리지 효과가 제대로 작동할 수 있었다”고 말했다.

이코노믹 데일리

유안타증권은 동국제강에 대해 철근 판매 증가와 냉연 제품의 수출 호조, 후판 가격 인상 등에 힘입어 실적의 고공행진이 기대된다며 투자의견 ‘매수’와 목표주가 3만원을 제시 했다.

이현수 유안타증권 연구원은 7일 보고서를 통해 “연초 이후 철근은 국내 건설 관련 수요 호조에 따라 판매량 증가와 스프레드 확대가 진행중이고, H형강은 수출가격이 빠르게 상승하며 수익성이 개선되고 있다”며 “냉연(도금, 칼라)제품은 수출 판매 규모가 내수 판매보다 큰 품목으로 수출가격 상승이 크게 나타나면서 이익 규모가 확대 중”이라고 말했다.

이어 “후판은 구조조정을 거치며 상대적으로 수익성이 좋은 비조선용 판매 비중을 늘린 상황”이라며 “하반기 조선용 후판 협상 가격 또한 크게 올라 전체적으로 후판 수익성 개선이 이어질 것”이라고 밝혔다.

이 연구원은 “예상보다 빨랐던 전방위적 수요 회복은 당사가 원가 부담을 제품가격 인상으로 충분히 대응할 수 있는 환경이 조성됐다”면서 “중국의 수출 억제 정책과 8월 발표된 냉연제품 수출 증치세 환급 취소는 4분기 이후에 긍정적인 영향 미칠 것으로 판단된다”고 말했다. 그는 “영업외손익(특히 지분법손익) 변동성 축소에 따라 영업이익 개선이 순이익 개선으로 이어질 수 있는 구조로 변화되고 있다”며 “올해를 고점으로 ROE 약세가 전망되지만 2022~2023년 10%대 수준은 기대해볼 수 있다”고 덧붙였다.

여기에 주주환원 정책 가능성도 크다는 게 이 연구원의 설명이다. 그는 “브라질 CSP 의 실적 악화는 추가 출자 및 지분법손익 악화 등의 우려로 이어져 부정적인 영향을 미쳤으나 올해 2분기 완전자본잠식 규모를 대거 축소했다”며 “연간 1500억원 수준의 이자비용이 여전히 부담이긴 하나 추가 출자 가능성은 낮으며, 본사는 확보되는 현금을 향후 부채 상환 및 주주환원에 집중할 것으로 추정된다”고 말했다.

이익 극대화

친구가 되시면 친구의 새글 및 활동에 대한
알림을 받아보실 수 있습니다.

music0704 님에게 친구신청을 하시겠습니까?

친구 신청을 했습니다.
상대가 수락하면 친구가 됩니다.

친구 신청을 실패했습니다.
잠시 후 다시 시도해 주세요.

친구 신청 가능 수를 초과했습니다.

카테고리 이익 극대화 없음

모기장가격비교 가격과 품질을 비교한 실속있는 상품들입니다

구매에 도움 되었으면 좋겠어요

후기와 사용자 평점을 꼭 확인하세요

1위

권영찬 모기장 이마세 접이식 원터치 관절모기장 emase

16% 29,800
가격 : 24,800원

권영찬 모기장 이마세 접이식 원터치 관절모기장 emase

2위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(9-10인용)

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(9-10인용)

3위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(7-8인용)

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(7-8인용)이익 극대화

4위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(1-2인용)

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(1-2인용)

5위

1+1 씨에카 사각 모기장 1초 침대모기장 대형 싱글 더블 킹, 1+1 싱글 사각 모기장

28% 50,000
가격 : 35,900원

1+1 씨에카 사각 모기장 1초 침대모기장 대형 싱글 더블 킹, 1+1 싱글 사각 모기장

6위

비엘라 원터치 모기장 1~10인용 다양한 사이즈

22% 21,900
가격 : 16,900원

비엘라 원터치 모기장 1~10인용 다양한 사이즈

7위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(3-4인용)

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(3-4인용)

8위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(5-6인용)

판촉물 대량구매 에코백제작 양심[예원]1초완성 원터치모기장 모기장텐트/침대모기장/실내모기장/텐트모기장 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 원터치모기장(5-6인용)

9위

양드레 아기모기장 신생아 애기, 핑크양 M사이즈

양드레 아기모기장 신생아 애기, 핑크양 M사이즈

10위

판촉물 대량구매 에코백제작 양심매직크린 공주 캐노피 모기장-핑크 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 상세페이지 참조

26% 29,810
가격 : 21,770원

판촉물 대량구매 에코백제작 양심매직크린 공주 캐노피 모기장-핑크 판촉물 자체 가격 비교시스템으로 고객의 이익 극대화, 상세페이지 참조


0 개 댓글

답장을 남겨주세요