전략 설정

마지막 업데이트: 2022년 4월 5일 | 0개 댓글
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요컨대, 무엇보다도 크리에이티브 제작에 대한 명확한 목표가 있어야 합니다. 그러한 목표가 전략의 기조를 설정하며 제작의 방향성에 직접적인 영향을 미치기 때문입니다.

교차 계정 입찰 전략 정보

교차 계정 입찰 전략을 사용하면 Google Ads 관리자 계정(MCC) 수준에서 스마트 자동 입찰 포트폴리오 전략을 만들고 모니터링 및 관리할 수 있습니다.

한 MCC에 여러 개의 게재 고객 ID가 있는 경우 교차 계정 입찰 전략이 유용할 수 있습니다. 단일 하위 계정의 포트폴리오 입찰 전략과 유사하게 교차 계정 입찰 전략은 스마트 자동 입찰을 사용하는 동안 여러 고객 ID 또는 캠페인의 입찰가를 최적화할 수 있는 목표 중심의 자동화된 입찰 전략입니다.

교차 계정 입찰 전략은 타겟 CPA, 타겟 광고 투자수익(ROAS), 전환수 최대화, 전환 가치 극대화, 클릭수 최대화, 검색 캠페인의 타겟 노출 점유율 입찰 전략, 쇼핑 캠페인의 타겟 광고 투자수익(ROAS) 입찰 전략에 사용할 수 있습니다.

교차 계정 입찰 전략을 사용하면 다음과 같은 방식으로 포트폴리오 입찰 전략의 실적을 보다 종합적으로 개선할 수 있습니다.

  • 실적 목표를 달성할 수 있도록 모든 입찰에서 입찰가를 자동으로 설정합니다.
  • 단일 포트폴리오 입찰 전략을 사용하는 모든 캠페인의 입찰 설정을 한곳에서 신속하게 변경합니다.
  • 스마트 자동 입찰 전략의 경우 여러 고객 ID를 단일 포트폴리오로 병합하여 캠페인 전반의 동일한 전체 타겟에서 더 많은 전환수/가치를 제공합니다.

작동 방식

교차 계정 입찰 전략을 통해 입찰 전략 수준에서 실적을 분석하고 평가할 수 있습니다.

교차 계정 입찰 전략을 만들면 MCC의 공유 라이브러리에 저장됩니다. 여기에서 포트폴리오 입찰 전략을 관리하고 실적을 추적합니다.

쇼핑 캠페인에 교차 계정 입찰 전략을 추가하는 경우 해당 캠페인은 포트폴리오 입찰 전략의 일부라도 캠페인 수준 타겟에 주력합니다.

교차 계정 입찰 전략에 액세스하고 연결을 해제하는 방법

교차 전략 설정 계정 입찰 전략의 실적을 확인하고 새 캠페인을 추가하려면 포트폴리오가 저장된 관리자 계정을 통해 로그인해야 합니다. 계층 구조에서 상위 관리자 계정이 더 있는 경우 이를 통해서도 로그인할 수 있습니다.

캠페인에 대한 액세스 권한이 있는 모든 Google Ads 계정의 교차 계정 입찰 전략에서 캠페인을 삭제할 수 있습니다. 교차 계정 포트폴리오 입찰 전략이 저장된 관리자 계정에서 Google Ads 계정의 연결을 해제하면 Google Ads 계정의 모든 캠페인에 잘못된 입찰 전략 유형이 있는 것으로 표시되고 해당 캠페인에 새 입찰 전략을 선택할 때까지 광고 게재가 중단됩니다.

각 교차 계정 입찰 전략 포트폴리오에는 동일한 통화의 캠페인만 포함될 수 있습니다. 계정에서 사용되는 모든 통화를 선택할 수 있지만 만든 후에는 포트폴리오 전략 통화를 변경할 수 없습니다.

교차 계정 입찰 전략 설정

    에 로그인합니다.
  1. 계정의 오른쪽 상단에서 도구 아이콘 을 클릭한 다음 '공유 라이브러리'에서 입찰 전략을 선택합니다.
  2. 더하기 버튼 을 클릭하고 만들려는 입찰 전략 유형을 선택합니다.
  3. 새 교차 캠페인 입찰 전략의 설정을 입력하고 캠페인을 선택합니다.
  4. 저장을 클릭합니다.

참고: 교차 계정 입찰 전략을 MCC에서 소유한 경우에만 캠페인을 연결하거나 입찰 전략 보고서를 볼 수 있습니다. 단일 게재 고객 ID가 소유한 입찰 전략은 해당 고객 ID 외부에서 사용할 수 없습니다.

사업 전략 기획 방법론 – 사업 전략은 어떻게 수립하나?

사업 전략. 사업을 잘 되게 하기 위해 세운 전략이다. 전략은 매우 일반적인 개념이어서 다양한 종류가 있을 수 있는데, 사업전략은 그 중의 한 가지이다.

그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략은 목표를 달성하기 위한 계획, 방책, 또는 방략이라고 할 수 있다. 방책 (또는 방략)은 많이 쓰는 단어들은 아니지만, ‘방법’보다 이 경우 더 어울리는 단어들이다.

역사적으로 군사 분야에서 시작되었고, 20세기 후반부터는 기업에서도 활발하게 사용하는 개념이 되었다. 이제는 군사나 경영 이외에도 재테크 전략, 입시 전략, 게임 전략 등 다양한 분야에 쓰이고 있다.

사업 전략을 좀 더 명확히 이해하려면, 기업에서 쓰는 전략 개념들을 정리해볼 필요가 있다. 아래는 간단히 정리해본 개념들이다.

경영 전략: 기업의 경영에 필요한 전략을 총괄적으로 얘기. 즉 아래의 모든 개념을 포괄.

기업 전략 (corporate strategy): 여러 사업을 거느린 기업 또는 기업 집단의 전략이다. 삼성전자의 전략이라면 그 안에 여러 사업이 있다. 어느 사업에 투자하고, 어느 사업은 축소하고 하는 사업 포트폴리오 전략이 기업 전략의 중요한 부분이다.

사업 전략 (business strategy): 사업 단위 전략(business unit strategy)이라고도 한다. 하나의 사업을 위한 전략이고, 이 글이 다루고자 하는 주제다. 기업에서 전략이라고 하면 대개 사업 전략을 의미한다.

기능적 전략 (functional strategy): 마케팅 전략, 영업 전략, 생산 전략, 물류 전략 등 사업을 위한 한 기능을 어떻게 할 것인가를 다루는 전략이다.

다만, 사업전략과 기업전략의 구분은 상대적이다. 하나의 사업부에도 여러 제품 또는 여러 고객군이 있는 경우, 사업부의 전략도 기업전략적인 요소를 갖게 된다. 사실 하나의 사업도 고객군, 제품이 하나씩만 있는 경우는 많지 않다. 그러므로, 둘 간의 구분은 절대적이지는 않음을 이해할 필요가 있다.

사업 성과의 동인 두 가지

앞에서 전략이란 ‘목표를 달성하기 위한 계획’이라고 하였다. 그렇다면 사업 전략이 다루는 목표는 무엇인가?

사업에서 창출되는 이익의 증대다. (기업 가치의 극대화로 표현할 수도 있지만, 크게 보면 같은 뜻이다.) 물론 기업이나 경영자에 따라 이익 외에 실현하고 싶은 가치가 있을 수도 있다. 일자리 창출, 건강 증진, 과학기술의 발전 등. 하지만 모든 사업이 공통으로 실현해야 하는 것은 이익으로 대표되는 재무적인 성과이다. 그렇지 않으면 생존할 수 없기 때문이다.

재무적 성과를 내기 위하여 무엇이 중요할까? 경영학자들은 이 문제와 관련하여 과거에 논쟁을 벌였다. 지금도 일부 계속되고 있을지도 모르겠다. 사업의 성과를 결정하는 가장 중요한 요인에 대한 생각이 달랐다. 어떤 학자들은 시장이 가장 중요하다고 하였다. 어떤 업종에서 사업을 하고있느냐가 결정적이라고 했다. 또다른 학자들은 시장이 좋건 나쁘건 기업이 하기 나름이라고 하였다. 역량, 경쟁력이 중요하다고 생각하였다.

시장이 더 중요하다고 생각한 학자들은 시장마다 수익성이 매우 다름을 제시하면서, 아무리 역량이 뛰어나도 시장이 안 좋으면 성과를 내기가 어렵다고 했다. 음식점을 하는 사람 중에 목이 중요함을 부정할 사람은 아무도 없을 것이다. 새로 사업을 하려는 스타트업이나 신사업을 하려는 기업에게 어떤 업종을 하느냐는 가장 중요한 문제 중 하나다. 실제 데이터를 보면, 산업 간에 매우 큰 차이를 보이고 있다.

하지만 역량이 중요하다는 시각도 만만치 않았다. 대로 변에 있어도 잘 안 되는 음식점이 있고, 외진 곳에 있는데도 손님들이 멀리서 찾아오는 음식점이 있는 것을 우리는 안다. 같은 업종 내에서의 기업간 수익성 차이는 업종간의 수익성 차이에 못지 않다.

사업 성과의 두가지 동인

그렇다면 뭐가 정답일까? 학자들은 학문적으로 1%라도 더 중요한 것이 궁금할 수 있겠지만, 실무적 입장에선 굳이 그럴 필요가 없다. 둘 다 중요한 것이다. 사업 전략가에게 중요한 것은 이 두 관점을 모두 사용하여 사업 전략의 문제를 풀어가는 것이다.

사업전략의 두가지 질문

이제 시장과 역량이 모두 중요함을 알았으니, 한걸음 더 들어가보자. 사업전략의 문제는 다음의 두 질문으로 나눌 수 있다.

시장 선택: 어떤 시장을 표적으로 해야 하느냐의 문제다. 소비자를 타겟으로 할까, 기업을 타겟으로 할까? 국내 시장에 주력할까, 해외 시장에 더 투자할까?

역량 강화: 어떻게 우리의 경쟁력을 올릴 수 있을까의 문제다. 어떻게 품질을 더 높일 수 있을까? 어떻게 비용을 더 낮출 수 있을까?

시장 선택은 음식점으로 말하면 자리를 고르는 것이다. 운동선수로 보자면 종목이나 체급을 고르는 것이다. 역량 강화는 이미 정해진 자리에서 우리 음식점이 잘 되게 하는 것이다. 운동 선수가 내 체급에서 지금보다 더 잘 하는 방법을 찾는 것이다.

사업 전략 질문 1. 시장 선택

시장 선택의 문제

시장 선택의 문제에는 여러 차원과 수준이 있다. 업종의 선택일 때도 있다. 새로운 사업 거리를 찾고있는 예비 창업자, 새로운 기회를 찾는 기업이 많이 하는 고민이다. 여러 사업을 놓고 선택과 집중을 고민하는 기업 전략의 문제인 경우도 있다. 바이오 사업을 할 것인가, 인공지능 사업을 할 것인가? 온라인 플랫폼을 할까, 물류를 할까?

더 전형적인 사업 전략인 경우에는 이미 하고있는 사업으로 업종은 정해져있고, 그 안에서 타겟 시장을 정하는 문제이다. 더욱 좁게는 어떤 고객군을 타겟으로 해야 하는가이다. 20-30대를 겨냥할 것인가, 중장년을 겨냥할 것인가? 전업주부인가, 직장여성인가?

시장 선택을 위한 전략적 평가 틀

시장을 선택하기 위해서는 평가할 기준이 필요하다. 크게 두가지의 기준이 있다. 하나는 시장의 매력도이고, 또 하나는 나의 상대적 역량, 즉 경쟁력이다. 여기서 시장 매력도는 나, 우리 회사를 떠나서 ‘객관적으로’ 보았을 때 얼마나 좋은 시장이냐이다. 상대적 역량은 우리가 이 사업을 얼마나 잘 하는가, 잘 할 수 있는가이다. 이를 도식화하면 다음과 같다.

전략적인 시장 평가 틀

간단히 말하면, 시장 평가는 이 위에 점을 찍는 것이다. 좋은 시장이고 내가 잘 할 수 있으면 최선이다. 오른쪽 위편에 점이 찍힐 것이다. 시장도 안 좋고 내가 경쟁력이 있지도 않다면, 선택해서는 안 되는 시장이다. 왼쪽 아래편에 점이 찍히는 경우다. 물론 세상 많은 것이 그렇듯이, 그렇게 간단하게 판단하기 어려운 경우가 많다. 시장은 좋은데 내 역량이 부족하거나, 시장은 그다지 매력적이지 않지만 내가 잘 할 수 있는 경우가 많다. 그럴 때에는 잘 판단하는 수밖에 없다. 수치화된 계산으로 결정하기는 어려운 문제다.

이 문제를 조금 더 단순화, 표준화한 틀도 있다. 성장-점유율 매트릭스(Growth-Share Matrix)가 대표적이다. 이 틀을 만든 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 이름을 따서 BCG 매트릭스라고도 부른다. 이 틀은 시장 성장율 및 상대적 시장 점유율의 두가지 계량 지표로 되어있다. 시장 성장율을 시장 매력도를 대표하는 지표로, 상대적 시장 점유율을 나의 경쟁력을 대표하는 지표로 사용했다고 볼 수 있다.

(참고로 상대적 시장 점유율은 ‘나의 크기 / 가장 큰 경쟁사의 크기’이다. 1위 회사는 분모가 2위 회사이고, 나머지 회사들은 분모가 1위 회사이다. 조금 더 경쟁력과 성과의 상관관계를 잘 나타낸다는 이유로 전략 컨설턴트들이 많이 사용한다. 하지만 개념적으로는 일반적인 시장점유율이라고 생각해도 별 무리 없다. 내가 얼마나 큰 회사냐로 상대적 역량을 평가한다고 보면 된다.)

시장 평가 요소 1. 시장 매력도

성장율이 중요한 지표이긴 하지만, 이것 하나로 중요한 사업 전략 결정을 하긴 어렵다. 시장 매력도를 종합적으로 이해할 필요가 있다.

시장 매력도는 분석적으로 표현하자면 ‘시장의 미래 총 이익’이라고 할 수 있다. 즉, 이 시장으로부터 발생하는 모든 회사의 이익을 지금부터 시장이 끝나는 때까지 더한 것이다. (더 정확히는 이익의 현재가치라고 할 전략 설정 수 있지만, 단순화를 위해 양보하자.)

시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 이익 + 2년째 시장 이익 + 3년째 시장 이익 + …

이는 ‘시장 규모 x 시장 수익성’으로도 나타낼 수 있다.

시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 2년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 3년째 시장 규모 x 시장 수익성 + …

다시 말하자면, 시장의 미래 총 이익은 시장이 유지되는 전체 기간 동안의 시장 규모, 그리고 시장 수익성으로 이루어진다. 즉, 전략을 위해 판단할 것은 시장이 향후 얼마나 커지고 오래 갈 것인가, 그리고 앞으로 수익성은 어떨 것인가이다.

시장 규모 이해

시장 규모는 일상적으로 다루는 주제이지만, 개념을 전략 설정 정확히 알고있는 사람은 많지 않은 것 같다. 실무에서 시장 규모라고 하면 대개 ‘실현된’ 시장 규모를 말한다. 작년의 스마트폰 시장 규모라고 하면 작년의 스마트폰 매출 규모를 말한다.

하지만 많은 경우에 실현된 시장만으로는 시장을 이해하기 어렵다. 전략가에게 더 중요한 것은 실현된 시장이 아니라 잠재 시장이다. 앞으로 얼마나 커질 수 있는 시장인가? 그것이 전략 설정 중요한 질문이다. 스마트폰이나 신용카드처럼 성숙한 산업이 아닌 블루오션 시장인 경우 실현된 시장은 아직 존재하지 않는다. 하지만 실현된 시장이 없다고 시장이 없는 것은 아니다.

또한 ‘물량’ 기준의 시장 규모를 알아야 시장의 상황을 알 수 있다. 가격이 많이 인상이 되는 때에는 물량이 줄어도 금액 기준 시장은 성장하는 것으로 나타난다. 시장 상황을 오해할 수 있다. 금액으로 표시된 시장 규모밖에 알 수 없다고 해도, 전략가는 물량을 추정하기 위해 노력해야 한다.

시장 규모를 종합적으로 이해하기 위해 다음과 같은 사고의 틀을 추천한다.

실현된 시장 = 잠재 고객 수 x 보급율 x 사용자당 사용량

이 틀은 사업의 특수성에 따라 조금씩 달라질 수 있다. 중요한 것은 실현된 시장을 잠재 시장 규모와 연관된 변수들로 구조적으로 바라보는 것이다. 이 틀을 이용하여 현재 시장은 어떤지 각각의 변수를 조사 또는 추정한다. 향후 5년 시장 규모를 예측한다면 잠재 고객 수, 보급율, 사용자당 사용량을 각각 예측한다.

시장이 성장 또는 감소한다면 이 들 중 뭔가가 커지거나 작아지는 것이다. 많은 기업들이 (실현된) 시장이 몇 % 성장 또는 축소되었다는 것만 알고 원인을 모르는 경우가 많은데, 그 이해에도 도움이 된다.

시장 수익성 이해

위에서 다룬 시장 규모는 기본적으로 ‘물량’을 단위로 한다. 즉, 몇 원이 아니라 몇 개이다. 여기에 가격을 곱하면 금액 규모가 된다. 가격은 수익성의 핵심적 부분이므로, 시장 수익성 이해를 통해 가격의 향후 방향을 예측하는 것이 좋다.

비용도 수익성의 전략 설정 변수이다. 비용이 앞으로 어떻게 변할 것인가도 전략적으로 중요할 수 있는 문제다.

현재의 시장 수익성은 관찰이 가능한 경우가 많다. 반도체, 자동차 등 성숙한 산업의 경우 데이터를 알기 어렵지 않다. 하지만 미래의 수익성은 예상할 수밖에 없다. 미성숙 산업의 경우 현재 수익성도 알기 어려울 수 있다. 조직적으로 모은 시장 데이터가 없고, 기업들은 비상장이기 때문이다.

그래서 간접적인 정보를 통한 수익성에 대한 판단 또는 예측이 필요하다. 정확한 예상이야 어렵지만, 앞으로 수익성이 좋을 것인지 나쁠 것인지 방향성은 알 필요가 있다.

시장 수익성의 이해에 좋은 도구는 마이클 포터의 ‘5가지 힘(5 forces)’이다. 시장 수익성에 영향을 주는 다음과 같은 5가지 요인을 이해한다.

  • 경쟁 강도
  • 신규 진입의 위협
  • 대체재의 위협
  • 공급자의 협상력
  • 구매자의 협상력

이들 힘들은 모두 강할수록 시장 수익성을 악화시킨다. 가장 중요한 것은 경쟁 강도이지만, 업에 따라서 구매자(고객)나 공급자가 낮은 수익성의 원인일 수도 있다. 신규 진입의 우려나 대체재와의 경쟁 때문에 가격을 높게 못받는 경우도 있다.

5가지 힘이라고 하면 어려워 보이지만, 사실 우리가 일상적으로 알고있는 전략 설정 개념을 체계적으로 정리했을 뿐이다. 수요자는 많고, 공급자는 적으면 가격은 올라간다는 것은 누구나 알지 않나. 경쟁이 치열하면 가격이 떨어지지 않겠나. 철도와 항공은 업종이 달라도 서로의 가격에 영향을 미치지 않나?

시장 평가 요소 2. 상대적 역량 (경쟁력)

시장 평가의 또 한가지 요소는 상대적인 역량, 달리 말하면 경쟁력이다. 우리가 이 시장에서 얼마나 잘 할 수 있는가이다.

역량은 사업 전략의 두가지 질문에서 모두 등장한다. 이해를 위하여 사업 전략의 전체적인 구조에서 설명하면 이렇다.

  • 사업 전략
    • 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
      • 판단 요소 1. 시장 매력도
      • 판단 요소 2. 상대적 역량

      시장 선택을 할 때는 현재의 상대적 역량, 즉 경쟁력이 높은지 낮은지를 판단한다. 역량 강화의 문제를 다룰 때는 현재의 역량을 끌어올릴 방법을 고민한다. 역량을 이해하는 방법은 같다. 그래서 역량은 아래 절에서 한꺼번에 다룬다.

      사업 전략 질문 2. 역량 강화

      고객-기업 근본 경제학과 역량

      역량 또는 경쟁력이라는 말은 매우 느슨하게 사용된다. 기술력, 구매 협상력, 브랜드력, 조직력, 기타 눈에 보이지 않는 실무적 노하우 등 다양한 것들이 경쟁력이라는 우산 아래에 거론된다.

      물론 이런 것들이 경쟁력의 구체적인 내용일 수는 있지만, 분석을 위해서는 더 체계적인 사고의 틀이 필요하다. 필자가 ‘고객과 기업의 근본적인 경제학’이라고 부르는 다음의 관계를 이런 틀로 권고한다.

      고객과 기업의 근본적 경제학

      고객에의 가치는 고객이 제품을 구매함으로써 얻는 효용이다. 가치는 금융 상품에서처럼 금전적인 이익일 수도 있고, 예술품처럼 매우 주관적인 만족일 수도 있다.

      가격은 공급자의 전략에 따라 결정된다. 가급적 이익이 최대화되는 방향으로 결정할 것이다. 가격이 비용을 넘는 부분이 공급자의 이익이다.

      비용은 이 제품을 공급하는 데에 들어가는 비용이다.

      고객의 이익은 고객이 지불한 가격 이상으로 얻는 가치이며, 소비자 잉여라고도 한다. 고객은 고객의 이익이 0보다 클 때에, 즉 가치가 가격보다 클 때에 제품을 구매한다.

      공급자 차익은 가격이 비용을 초과하는 부분이다.

      공급자가 이익을 증대시키려면, 판매량을 늘이거나 판매 한 건당 공급자 차익이 커져야 한다. 판매량을 늘이려면 고객의 이익을 늘여야 한다. 즉, 고객에의 가치를 높이거나 가격을 내려야 한다. 공급자 차익을 늘이려면, 가격을 높이거나 비용을 줄여야 한다.

      고객과 기업의 근본 경제학에서 필요한 역량이 도출된다.

      가치 경쟁력: 고객에의 더 나은 가치를 제공하는 것이다. 제품의 성능이 뛰어나거나 품질이 좋거나, 뭔가 차별점이 있어서 고객을 더 만족시키는 것이다. 이것이 가치 경쟁력이다.

      비용 경쟁력: 같은 제품을 공급하는데 더 적은 비용을 들일 수 있는 역량이다. 같은 제품의 생산에 어떤 회사는 1000원이 들고 다른 회사는 1100원이 든다면 두 회사 간에는 분명한 역량 차이가 있다. 비용 경쟁력이다.

      마케팅 경쟁력: 고객과 기업의 근본 경제학과 직접 연결은 안 되지만 중요한 또 하나의 경쟁력이 상품을 고객에게 알리고 유통시킬 수 있는 역량이다. 마케팅 경쟁력이다.

      가치 경쟁력

      가치 경쟁력은 모든 역량 중에서도 가장 핵심적이다. 고객에게 주는 가치가 낮아서는 사업의 종류를 막론하고 성공하기 어렵다.

      고객의 충성도가 높으면 수익성이 높아진다. 고객의 충성도가 높으려면 고객의 만족도가 높아야 한다. 앞에서 본 고객-기업 근본 경제학으로 보자면, 고객의 이익이 커야 한다. 같은 가격의 경쟁 제품들이 있다면, 그들보다 가치가 높아야 한다.

      가치 경쟁력은 기업에게 선순환을 가져온다.

      가치 경쟁력 개선의 선순환

      고객이 얻는 가치가 크면 고객들은 만족하고 계속 유지된다. 만족한 고객들은 다른 고객들에게 우리 제품을 추천하여서 새로운 고객들이 자연스럽게 늘어난다. 늘어나는 매출과 낮은 마케팅 비용으로 이익은 증가한다. 그 이익으로 더욱 좋은 가치를 제공하여, 고객의 만족은 더욱 커지고 새로운 고객도 더 늘어날 수 있다. 선순환이다.

      반대로 고객이 얻는 가치가 작으면 고객들은 불만족하고 이탈한다. 좋은 입소문이 나지 않기 때문에 신규 고객도 유입되지 않는다. 이익이 나지 않으므로 투자도 하기 어렵다. 경쟁자와의 가치 경쟁력 차이는 더 벌어진다.

      가치 경쟁력을 종합적으로 평가하는 데에는 충성도 지표가 좋다. 유지율, 재구매율 같은 지표를 계속 추적할 수 있으면 좋다. 면담, 설문 조사 등으로 고객의 만족도를 조사하는 것도 필요할 수 있다. 순추천자 지표(Net Promoter Score, NPS)는 고객 만족도 측정 설문조사 방법으로 많이 쓰인다.

      현상 진단을 넘어서 전략을 기획하려면, 충성도의 원인을 알아야 한다. 이탈이 많다면 왜 이탈이 많은지, 만족도가 낮다면 왜 낮은지를 알아야 한다. 왜 만족도가 높거나 낮은지 고객의 목소리를 들어야 한다.

      그런 점에서 고객 지원 업무의 역할은 매우 중요하다. 많은 기업에서 고객 지원 업무는 실무자의 일로 인식되고 있고, 경영자는 관심이 없거나 성가신 일로 치부하기도 전략 설정 한다. 하지만 고객의 문의와 불만을 처리하는 고객 지원은 고객 가치를 개선하는 데에 최고의 창구이다. 면담이나 설문조사보다 훨씬 생생한 고객의 목소리를 들을 수 있기 때문이다.

      비용 경쟁력

      비용 경쟁력 분석은 다음과 같은 순서로 한다.

      1. 비용의 단위를 결정
      2. 단위당 비용을 계산 및 비교
      3. 비용 차이의 원인을 이해

      비용을 비교하려면 공통의 단위를 정해야 한다. 자동차 제조업이라면 자동차 한대, 호텔이라면 객실 하나, 병원이면 의사 한명 등 업의 속성상 적절한 비교 단위를 정한다. 그리고 그 것이 몇이나 있는지 알아야 한다. 우리 회사가 작년에 몇 대의 자동차를 생산했는지, 객실 몇개를 보유했는지 등 말이다.

      그리고 전체 비용을 단위 수로 나눈 단위 비용을 분석 비교한다. 한 회사 안에서도 연도별 비교는 가능하다. 지점별 비교 등 회사내의 사업부별 비교가 가능할 수도 있다. 가장 유용한 것은 타회사와의 비교다. 물론 자료의 한계가 있을 수 있지만, 할 수 있는 범위 내에서 비교한다.

      비용 경쟁력 분석 예시

      그렇게 해서 단위 비용의 높고 낮음을 알았다면, 그 원인을 찾아야 한다. 왜 우리가 작년보다 올해 단위 비용이 높아졌는지, 지점간 차이는 어디에서 발생하는지, 경쟁사보다 우리가 왜 낮거나 높은지를 알아낸다.

      마케팅 경쟁력

      마케팅 경쟁력은 고객의 앞에 제품을 보여주고 관심이 생기게 하는 역량이다. 고객이 구매를 고려하려면 우선 제품이 보여야 한다. 제품과 관련한 블로그, 동영상, 광고가 보이거나, 내가 가는 유통 채널에 상품이 있어야 한다. 또한 콘텐츠나 진열된 상품을 보고 관심이 생겨야 한다. 여기에서의 마케팅 경쟁력은 영업, 유통 역량을 포함하며, 제품 자체의 경쟁력은 뺀 것이다. 순수하게 고객에게 보여주고 써보기를 설득하는 역량을 말한다. 써보게 하는 것은 마케팅 경쟁력, 써본 다음의 만족은 가치 경쟁력의 영역이라고 할 수 있다.

      많이 사용되는 지표인 인지율은 우리 제품을 고객들이 얼마나 많이 알고있는지를 측정한다. 실물 제품의 영업, 유통 차원에서는 침투율을 볼 수 있다. 우리 제품을 판매할 수 있는 채널 중에 우리 제품을 취급하는 곳의 비율이다. 소매 채널로 가정하면 얼마나 많이 매대에 깔려있는지의 비교이다.

      마케팅 경쟁력 분석에는 깔때기 분석(funnel analysis)이 좋은 도구이다. 고객이 우리 제품을 인식하고, 관심을 갖게 되고, 구매를 하는 여정이 잘 넘어가는지, 어디가 병목인지를 관찰한다. 그리고 전략 설정 전략 설정 원인을 파악하여 경쟁력 향상 전략을 세운다.

      사업 전략을 만들었다면, 사업계획서를 작성하는 것을 권한다. 전략이 충실하다면 사업계획을 작성하는 것이 별로 어렵지 않을 것이다. 만약 사업계획 작성이 어렵다면, 전략이 일관된 생각으로 정리가 안 된 것일 수 있다. 그때는 전략을 다시 생각해봐야 한다.

      입찰 전략 상태에 관해

      입찰 전략 상태는 임의의 시점에 자동 입찰 전략의 상태를 나타냅니다. 캠페인 실적을 확인할 때 자동 입찰 전략이 지정한 대로 실행되고, 필요에 따라 문제 해결에 도움이 되고 있는지 확인하기 위해 자동 입찰 전략 상태를 검토하면 도움이 됩니다. 이 도움말에서는 각각의 입찰 전략 상태에 대해 설명합니다.

      시작하기 전에

      자동 입찰 전략을 사용하지 않는 경우 자동 입찰에 관해를 읽어보고 자신에게 적합한지 확인하세요. 입찰 전략 상태가 어디에 있는지 모른다면 입찰 전략 상태를 찾는 방법을 알아보세요.

      입찰 전략 상태

      입찰 전략이 활성 상태가 아닙니다. 입찰 전략이 비활성 상태일 수 있는 이유는 다음과 같습니다.

      • 캠페인이 일시중지되었거나 이 입찰 전략이 적용되는 캠페인이 없습니다.
      • 이 전략을 사용하는 모든 키워드 또는 광고가 일시중지되었습니다.
      • 선불 예산이 사용되었습니다.

      입찰 전략이 활성 상태이며 실적을 최적화할 입찰가를 설정하고 있으므로 아무것도 변경하지 않아도 됩니다.

      • 새 전략: 입찰 전략이 최근에 만들어졌거나 다시 활성화되었습니다. 현재 Google Ads에서 입찰가 최적화를 위해 조정 중입니다.
      • 설정 변경: 입찰 전략 설정이 변경되었습니다. 현재 Google Ads에서 입찰가 최적화를 위해 조정 중입니다.
      • 전환 액션 설정 변경: 최근에 입찰 전략 중 하나와 관련된 전환 액션을 추가 또는 삭제했거나 '전환수'에 포함된 설정을 변경했거나 전환 '집계' 설정을 변경했습니다.
      • 구성 변경: 캠페인, 광고그룹 또는 키워드가 입찰 전략에 추가되거나 삭제되었습니다. 현재 Google Ads에서 입찰가 최적화를 위해 조정 중입니다.

      다음 단계

      평소처럼 계정을 사용하되 이 기간에는 주요 측정항목이 달라질 전략 설정 수 있으므로 학습 기간이 끝날 때까지 실적 측정을 하지 않는 것이 좋습니다.

      다음 단계

      입찰 한도

      최대 입찰가 한도로 인해 비용의 95%가 제한된 경우를 예로 들 수 있습니다. 이는 비용의 95%에 대해 입찰 전략에서 더 높은 입찰가를 설정할 수도 있었지만 최대 입찰가 한도로 인해 제한을 받았음을 의미합니다.

      다음 단계

      예산 제약

      다음 단계

      잘못된 구성(공유 예산으로 입찰 전략 극대화)

      클릭수 최대화 입찰, 전환수 최대화 입찰 및 전환 가치 극대화 입찰은 평균 일일예산을 지출하면서 실적(클릭수, 전환수, 전환 가치)을 극대화하는 데 도움이 되는 자동 입찰 전략입니다. 이 전략이 다른 입찰 전략과 예산을 공유하는 경우 입찰 전략 상태가 잘못 구성된 것으로 표시될 수 있습니다. 이를 방지하려면 동일한 공유 예산의 모든 캠페인에서 동일한 포트폴리오 입찰 전략을 사용해야 합니다. 잘못 구성된 상태가 표시될 수 있는 위치와 각 문제를 해결하기 위해 취할 수 있는 조치는 다음과 같습니다.

      표준(캠페인 수준) 입찰 전략이 잘못 구성됨

        에 로그인합니다.
      1. 입찰 전략 보고서로 이동합니다. 입찰 전략 보고서를 찾는 방법 알아보기
      2. 문제 해결을 클릭합니다.
      3. 문제를 해결하면 캠페인 표로 이동하여 공유 예산의 모든 캠페인을 자동으로 필터링합니다.
      4. '캠페인 열' 상단의 체크박스를 선택하여 모든 캠페인을 선택합니다.
      5. '수정'을 클릭한 다음 '입찰 전략 변경'을 선택합니다.
      6. 드롭다운에서 다음 중 하나를 선택하여 캠페인을 단일 포트폴리오 입찰 전략에 추가합니다.
        • 클릭수 최대화
        • 전환수 최대화
        • 전환 가치 극대화
      7. 포트폴리오 전략 사용을 클릭한 다음 '새 포트폴리오 전략 만들기'를 선택합니다. 선택한 전략에 따라 이름과 옵션을 설정합니다.
      8. 적용을 클릭합니다.

      참고: 포트폴리오 입찰 전략 내에 여러 공유 예산이 있을 수 있지만 동일한 공유 예산을 공유하는 모든 캠페인에서 동일한 포트폴리오 입찰 전략을 사용해야 합니다. 캠페인에서 공유 예산을 삭제할 수도 있습니다. 공유 예산 삭제 방법 알아보기

      포트폴리오 입찰 전략이 잘못 구성됨

        에 로그인합니다.
      1. 입찰 전략 보고서로 이동합니다. 입찰 전략 보고서를 찾는 방법 알아보기
      2. 문제 해결을 클릭합니다.
      3. 문제를 해결하면 캠페인 표로 이동하여 공유 예산의 모든 캠페인을 자동으로 필터링합니다.
      4. '캠페인 열' 상단의 체크박스를 선택하여 모든 캠페인을 선택합니다.
      5. '수정'을 클릭한 다음 '입찰 전략 변경'을 선택합니다.
      6. 드롭다운에서 다음 중 하나를 선택하여 캠페인을 단일 포트폴리오 입찰 전략에 추가합니다.
        • 클릭수 최대화
        • 전환수 최대화
        • 전환 가치 극대화
      7. 포트폴리오 전략 사용을 클릭한 다음 '기존 포트폴리오 전략 사용'을 선택합니다. '잘못된 구성'으로 표시된 원래 포트폴리오 전략 설정 전략을 선택합니다.
      8. 적용을 클릭합니다.

      잘못된 구성(전환 설정)

      타겟 전환당비용(CPA), 타겟 광고 투자수익(ROAS), 전환수 최대화와 같은 자동화된 전환 기반 입찰 전략은 전환 내역을 활용하여 입찰을 진행할 때마다 입찰가를 정확하게 최적화합니다. 그러나 전환 액션이 올바르게 설정되어 있지 않으면 입찰 전략의 자동 입찰가가 정확하게 산출되지 않아 전환이 제한될 수 있습니다.

      전환 추적 설정이 입찰 전략의 실적을 제한할 수 있는 몇 가지 요인과 각 문제를 해결하기 위해 취할 수 있는 조치는 다음과 같습니다.

      앱 설치 전환 액션이 누락됨

      다음 단계

      아직 설정하지 않았다면 Android 또는 iOS에 대한 앱 설치 전환 액션을 설정해야 합니다. 이미 모바일 앱 전환 추적을 설정한 경우 다음 설정을 확인하여 전환 데이터를 입찰 전략에 이용할 수 있는지 확인합니다.

      전환 액션이 사용 설정되어 있는지 확인하기

        에 로그인합니다.
      1. 계정의 오른쪽 상단에서 도구 아이콘 을 클릭한 다음 '측정' 아래에서 전환을 클릭합니다.
      2. 전환 액션을 선택하고 상태를 확인합니다.
        • 전환 액션이 사용 중이면 초록색 점이 표시됩니다.
        • 전환 액션이 삭제되었으면 빨간색 X가 표시됩니다. 전환 액션을 사용 설정하려면 수정을 클릭하고 사용을 선택합니다.

      ''전환'에 포함' 설정이 선택되어 있는지 확인

        에 로그인합니다.
      1. 계정의 오른쪽 상단에서 도구 아이콘 을 클릭한 다음 '측정' 아래에서 전환을 선택합니다.
      2. 전환 액션 이름을 클릭하고 ''전환'에 포함' 열을 찾습니다.
        • ''전환'에 포함'이 '예'로 표시되어 있으면 변경하지 않아도 됩니다.
        • ''전환'에 포함'이 '아니요'로 표시되어 있으면 설정을 '예'로 변경해야 합니다.

      전화 통화 전환 액션이 누락됨

      다음 단계

      아직 설정하지 않은 경우 광고에서 연결된 통화를 추적하도록 전환 추적을 설정해야 합니다. 이미 광고에서 연결된 통화를 추적하도록 전환 추적을 설정한 경우 다음 설정을 확인하여 전환 데이터를 전략 설정 입찰 전략에 이용할 수 있는지 확인합니다.

      전환 액션이 사용 설정되어 있는지 확인하기

        에 로그인합니다.
      1. 계정의 오른쪽 상단에서 도구 아이콘 을 클릭한 다음 '측정' 아래에서 전환을 선택합니다.
      2. 전환 액션을 선택하고 상태를 확인합니다.
        • 전환 액션이 사용 중이면 초록색 점이 표시됩니다.
        • 전환 액션이 삭제되었으면 빨간색 X가 표시됩니다. 전환 액션을 사용 설정하려면 수정을 클릭하고 사용을 선택합니다.

      ''전환'에 포함' 설정이 선택되어 있는지 확인

        에 로그인합니다.
      1. 계정의 오른쪽 상단에서 도구 아이콘 을 클릭한 다음 '측정' 아래에서 전환을 선택합니다.
      2. 전환 액션 이름을 클릭하고 ''전환'에 포함' 열을 찾습니다.
        • ''전환'에 포함'이 '예'로 표시되어 있으면 변경하지 않아도 됩니다.
        • ''전환'에 포함'이 '아니요'로 표시되어 있으면 설정을 '예'로 변경해야 합니다.

      웹사이트 전환 액션이 누락됨

      다음 단계

      아직 설정하지 않은 경우 웹사이트에 대한 전환 추적을 설정해야 합니다. 이미 웹사이트에 대한 전환 추적을 설정한 경우 다음 설정을 확인하여 전환 데이터를 입찰 전략에 이용할 수 있는지 확인합니다.

      전략 설정

      경영전략이 없다면 어떻게 될까요?

      기업 내 부서들과 개인들이 저마다 필요하다고 생각하는 일들을 열심히 하겠지만, 그 활동들이 하나의 목표가 아니라 여러 목표로 분산될 가능성이 큽니다.

      한마디로 배가 산으로 가는 상황이 벌러지게 되죠.

      경영전략을 수립하고 실행하는 일을 각 개인이나 부서가 하나의 조직체로 움직일 수 있도록 통합하는 과정입니다.

      전략을 수립할 때에는 여러 대안이 나오게 되므로, 어떤 것을 평가하고 선택할지 고민을 하게 됩니다.

      수익성이 높은데 위험이 적은 경우는 거의 없겠죠.

      High Risk, High Return 이라는 말이 있듯이 일반적으로 수익성이 높은 경우에는 그만큼 위험성도 높습니다.

      보통 기업에서는 대개 위험성이 높더라도 수익성이 높은 전략을 선택하는 경우가 많습니다.

      그 전략의 세부 실행 전략의 추진할 때에는 전략적인 중요도와 전략 설정 시급성을 분석하여 '전략적'으로 실행해야합니다.

      기업 가치를 제고하려면 변화에 능동적으로 대처할 수 있으면서 시장을 리드할 수 있는 조직의 힘이 중요할 것입니다

      경제상황의 변화가 적었던 과거의 경우 보유하고 있던 역량으로 변화를 버텨가며 기업을 성장시키는 것이 가능했지만, 현재는 그렇게 할 수가 없습니다.

      따라서 변화를 항상 리드할 수 있는 기업이 가장 강력한 경쟁력을 가지고 있다고 봐야할 것이빈다.

      기업의 조직 역량이 경쟁우위에 서기 위해서는, 사업환경에 적합한 사업전략을 수립하고, 일관성있게 이를 실행하여 평가하여 변화하는 환경에 대응하여 다시금 전략을 수립할 수 있게끔 Feedback이 가능해야합니다.

      '전략의 수립(Plan)', '전략의 실행(Do)'과 '전략의 평가(See)'가 일관되게 추진되어야 하며, 이러한 과정 모두는 기업 내 모든 조직에게 공유되어야만 조직 역량의 축적이 가능합니다.

      전략 수립은 환경에 적합한 사업 전략 도출도 중요하지만, 도출된 전략이 전사적으로 공유되는 것이 더욱 더 중요합니다.

      공유가 되지 않는 전략은 실행하지 않은 것보다도 더 나쁜 결과를 초래할 수 있습니다.

      회사에 전략방향이 있는데, 내가 이를 모르고 일을 한다면 어떻게 될까요?

      일을 하다보면 왜 내가 이 일을 해야하는지 모르고, 구성원들이 전략에 집중하여 일을하지도 못할 것입니다.

      아무래도 나쁜 결과를 초래할 가능성이 많겠죠.

      다음의 순서로 전략이 수립됩니다.

      - 외부 환경 분석 : 산업/시장/경쟁/소비자/기술 등 분석하여 경쟁에서 성공요인(KSF) 도출

      - 내부 환경 분석 : 경쟁사 대비 강/약점 분석 후 보유 또는 보유할 수 있는 핵심역량 도출

      - 전사 경영전략 도출 : 경쟁우위 전략 도출, 기업성장과 효율성 극대화라는 목표를 달성할 수 있도록 지원

      - 세부 전략 수립 : 기업의 조직 구조에 따라 구체적으로 실행할 수 있는 사업부별 전략이나 기능별 세부 전략 수립

      전략을 실행하기 위해서는 각 조직, 개인별로 현 시점에서 자발적으로 실행이 가능한 계획이어야 합니다.

      책상 머리에서 만든 Action Plan은 직원들의 사기를 저하시키고 불신, 불만만 조정할 수 있기 때문입니다.

      안타깝게도 많은 회사들이 계획을 위한 계획을 수립하는 경우가 많습니다.

      - 목표/미션 이해 : 전략에 따른 전사 목표를 공유하고 자기 조직/개인별로 부여된 미션을 이해할 수 있도록 함

      - 조직 역량 분석 : 인력, 자금력, 네트워크, 시스템 등 경영 자원을 중심으로 조직 역량 분석

      - 세부 실행 계획 수립 : 현 시점에서 추진할 수 있는 현실적인 실행계획을 자발적으로 수립(Coordination 역할은 기획 부서 담당)

      - 업무 실행 : 정기적(주간,월 단위) 업무 추진 계획 및 실적 공유 → 업무에 대한 책임의식 제고 및 회사 내 커뮤니케이션 장으로 활용

      평가는 실행 결과보다는 근본 원인을 발견하는데 중점을 두는 것이 좋습니다.

      그렇게 하여 전략 재구축에 활용해야 합니다.

      실행 결과를 평가하게 되면 '누구 때문에 실행을 못했다'라면서 서로 간 책임 떠넘기기에 바쁘고 이러한 행동은 조직에 아무런 도움이 되지를 않습니다.

      전략 설정

      Let the Sparks Fly: 크리에이티브 전략 수립의 5가지 원칙

      ‘Let the Sparks Fly’ 시리즈의 이번 게시물에서는 SparkLabs의 전문가들이 크리에이티브에 대한 견해와 인사이트를 공유합니다. 앞으로도 블로그에 새로운 글이 올라올 예정이니 꾸준히 지켜봐 주세요.

      광고 크리에이티브는 캠페인 최적화에 있어서 매우 중요한 역할을 하며, 비즈니스 수익성을 직접적으로 증대하기 위한 결정적인 요소가 됩니다.

      이번 게시물에서는 크리에이티브 전략을 수립하는 방법을 소개하고, 수익성 높은 크리에이티브를 제작하기 위해 지켜야 할 원칙을 알아보겠습니다.

      1: 크리에이티브에 추가해야 할 핵심 가치 명시

      크리에이티브는 간단하게 활용할 수 있어야 합니다. 오늘날의 모바일 게임 업계에서는 사내 크리에이티브 팀을 활용하든 타사 크리에이티브 벤더를 이용하든 제작 장벽이 낮은 편입니다. 여기서 중요한 것은 크리에이티브 제작을 통해 달성해야 하는 부가가치를 이해하고 이를 실현하는 것입니다. 유저 획득을 담당하는 팀과 협업하여 달성해야 할 주요 지표를 이해한 다음 이를 크리에이티브 지표로 변환하여 크리에이티브 팀이 앞으로 나아갈 수 있도록 할 수 있습니다.

      예를 들어 특정한 일일 볼륨 수준, CTR, IR, CPM , IPM 과 같은 요소를 비즈니스 차원에서 달성할 가치로 설정할 수 있습니다. 예컨대 IR 증대율을 비즈니스 KPI로 정한 경우, 크리에이티브 제작의 핵심 가치는 유저의 전환을 유도하는 것입니다. 이를 크리에이티브의 측면에서 재해석하자면 디자이너는 관련성 있는 마케팅을 중심으로 하는 크리에이티브를 제작해야 합니다. 즉, 관련성 있는 소재을 활용하고, 핵심적인 게임플레이를 소개하고, 사용자에게 동기를 부여할 수 있는 문구를 작성해야 합니다.

      요컨대, 무엇보다도 크리에이티브 제작에 대한 명확한 목표가 있어야 합니다. 그러한 목표가 전략의 기조를 설정하며 제작의 방향성에 직접적인 영향을 미치기 때문입니다.

      2: 시장과 경쟁 현황 파악

      크리에이티브 마케팅은 경쟁이 치열한 분야입니다. 업계에는 수많은 벤더가 존재하며, 서로 비슷한 유형의 게임들이 홍보되고 있습니다. 게임의 인기를 끌어올리는 광고를 제작하려면 광고 시장과 경쟁 현황을 파악하여 관심을 끄는 소재를 제작해야 합니다.

      현재 광고 시장 및 소셜 미디어에서 유행하는 광고에 대해 알아보고, 광고가 포함된 게임을 직접 플레이하여 체험해보세요. 최대한 많은 광고를 접해보고 전반적인 트렌드를 파악하여 제작 전략에 반영하세요. 예를 들어 매치3 게임을 홍보하는 인기 광고를 찾은 후, 충분한 시간을 투자하여 광고를 성공으로 이끈 요소를 파악하세요. 이때 다음과 같은 사항을 고려할 필요가 있습니다.

      • 흥미로운 사용자 경험을 제공하는가
      • 유저에게 주어진 선택지는 몇 가지인가?
      • 캐릭터 또는 튜토리얼 프롬프트가 있는가?
      • 광고에 인게임 부스터가 소개되었는가?
      • 동영상이 성공으로 끝났는가, 아니면 실패로 끝났는가?

      3: 완벽하지 않더라도 테스트 계획 수립

      크리에이티브 팀이 명확한 지시, 계획 또는 체계 없이 빠른 속도로 다량의 크리에이티브를 제작하는 경우가 있습니다. 그러면 초기의 크리에이티브 성과가 미흡한 경우 압박적인 분위기 속에서 “대량 제작 모드”에 빠지기 쉽습니다. 이러한 방식에도 나름의 장점이 있긴 하지만, 이 경우 크리에이티브 팀이 제작 자체에 상당한 시간과 인력을 투입하게 되어 장기적으로 비용 문제가 발생할 수 있습니다.

      우연히 좋은 성과를 얻기를 기대하기보다는 광고를 성공으로 이끈 요인을 면밀하게 분석하고 이해해야 합니다.

      그러면 가설을 개발하고 반복적으로 테스트하여 결과적으로 좋은 성과를 창출하는 크리에이티브를 제작할 수 있습니다.

      따라서 처음부터 테스트 계획을 설계할 것을 제안합니다. 예를 들어, 팀의 아이디어를 여러 ‘장르’의 가설로 분류하여 테스트하면 광고 성과를 체계적으로 분석할 수 있습니다. 그리고 수립한 전략이 더 이상 효과적이지 않다면 신속하게 방향을 전환하여 리소스를 더욱 효율적으로 활용할 수 있습니다. ‘게임플레이 동영상을 활용한 스토리텔링 트레일러’라는 분류에 20개의 동영상 컨셉이 있다고 가정해보겠습니다. UA 팀이 해당 분류의 컨셉 중 5개가 대조군에 비해 매우 저조한 성과를 보였다고 보고하면 해당 컨셉을 사용한 동영상의 게재를 즉시 중단하고 크리에이티브 팀이 다른 컨셉 장르를 테스트하도록 할 수 있습니다.

      테스트 계획을 수립하지 않으면 인사이트가 체계적으로 정리되지 않아 리소스 분배의 효율성이 떨어질 수 있습니다. 이로 인해 팀이 중요한 인사이트를 기반으로 홍보를 진행하는 속도가 더뎌져서 성과 좋은 크리에이티브의 발견도 늦어질 수 있습니다.

      4 – 신속한 개발, 지속적인 테스트, 성과 추적

      크리에이티브 계획을 수립했다면 빠르게 실행해야 합니다. 크리에이티브 팀과 전략을 공유하여 힘을 실어주고 계획을 개선할 수 있는 의견이 있다면 적극적으로 제안하게 하세요. 회사의 방향성을 이해하는 팀은 단결력이 강해지고 예상치 못한 방향 전환이 발생해도 이를 빠르게 이해하고 실행할 수 있게 됩니다.

      또한 크리에이티브 팀이 품질과 분량은 상충되는 개념임을 이해하고 ‘완벽하지 않은’ 크리에이티브를 선보이는 것에 거리낌이 없도록 해주어야 합니다. 크리에이티브에 추가적인 수정을 가하면 성과에 중요한 영향을 줄 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있습니다. 경험이 풍부해질수록 팀은 이러한 의사결정을 더욱 능숙하게 내릴 수 있게 되며, 완벽하지 않은 크리에이티브를 ‘놓아주고’ 대신 새로운 컨셉을 테스트하다가 결과가 도출되면 심층적으로 탐구하는 데 익숙해지게 됩니다. 스마트하고 효율적으로 작업할 수 있는 크리에이티브 팀은 성공적인 전략을 실행하는 데 있어 매우 중요합니다.

      5 – 의견을 표명하지 말아야 할 때를 잘 파악하세요.

      마지막으로 열린 마음으로 임하고 자신의 편견을 인지하세요. 컨셉에 대한 확신이 없는 경우 기존의 편견에 사로잡혀 바람직하지 않은 판단을 내리기 쉽습니다. 가장 좋은 방법은 데이터를 기반으로 의사결정을 내리는 것입니다. 단, 기존에 제작한 것과 크게 다른 독특한 컨셉의 경우 의사결정에 참고할 만한 데이터가 없으므로 제작과 테스트를 적극적으로 진행해야 합니다.

      팀이 비즈니스 목표를 정확하게 이해하고, 주변 환경을 인식하고, 테스트를 진행하고 데이터 결과에 따라 방향을 전환하는 데 거리낌이 없다면 여러분의 크리에이티브 팀과 크리에이티브 전략은 성공을 거둘 것입니다.


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